Pensée systémique : Ce n’est pas si compliqué…

Au quotidien, nous sommes confrontés à des phénomènes complexes. Pour les analyser, la pensée systémique est une méthode de raisonnement efficace pour les appréhender. Le raisonnement systémique s’appuie sur les faits réels et considère les éléments dans leur globalité.

Ce mode de pensée est un des leviers pour devenir une organisation apprenante.

A quoi sert la pensée systémique ?

La pensée systémique est très efficace pour comprendre la complexité des organisations. Elle permet de visualiser les interdépendances, les échanges entre les différents sous-systèmes et les différentes entités, les cycles qui s’y produisent. Elle identifie les phénomènes de croissance, d’évolution ou encore de rupture.

La pensée systémique permet de prendre conscience que nous faisons partie du problème et de déterminer les leviers permettant d’accompagner les changements structurels ou conjoncturels.

Pourquoi utiliser ce mode de raisonnement ?

Il peut être utile pour :

-Repérer les interdépendances et les interrelations entre les différentes composantes d’un problème complexe.

-Identifier les effets d’amplification, de régulation et de retard dans les prises de décision.

-Considérer les problèmes et leurs solutions comme des situations de travail dynamiques. Une solution peut changer la nature du problème.

-Dépasser les croyances sur le droit à l’erreur en testant des hypothèses de travail et comprendre leurs effets

-Etudier les problèmes en profondeur.

-Découvrir les réelles causes des comportements, notamment de résistance au changement. Certaines croyances dans les entreprises ne sont pas identifiées et créent une inertie et une peur au changement.

-Prendre conscience que l’individu est partie prenante du problème

La pensée systémique de Peter Senge, Père des organisations apprenantes

La pensée systémique de Peter Senge est l’une des 5 disciplines. Senge détermine que la pensée systémique est un des leviers pour devenir des organisations capables d’apprendre et de réaliser leurs plus grandes ambitions.

Selon ce spécialiste en sciences des organisations, la pensée systémique « system thinking » permet d’analyser les patterns, les routines, les automatismes internes et de comprendre comment agir pour les changer.

Senge ne s’arrête d’ailleurs pas aux organisations : il considère que la pensée systémique peut nous aider à développer de nouveaux mécanismes cognitifs et ceux -ci nous serviront à résoudre les problèmes de plus en plus complexes.

Le tout est supérieur à la sommes des parties

Ce mode de pensée s’oppose également à la rationalité analytique, héritière de Descartes. Selon le philosophe, toute réalité est décomposable en petites unités. Tandis que les théoriciens de la complexité considèrent que les phénomènes sont toujours globaux.

Pour eux, le tout est supérieur à la somme des parties. Nous sommes toujours confrontés à des phénomènes qui devraient être analysés dans leur globalité.

Comment apprendre à penser de manière globale ?

L’agence Grain’s a créé un livret pédagogique et récréatif pour s’initier à la pensée systémique.

Le carnet de pensée systémique

Le livret est organisé en 2 parties. Dans la 1ère partie, vous découvrirez les lois de la pensée systémique de manière ludique. Le format graphique a été conçu comme des Dingbats, jeux d’expressions à découvrir. 

Dans la seconde partie, vous devez vous équiper d’un crayon de bois et d’une gomme pour analyser un problème à travers les différentes caractéristiques de la pensée systémique qui se résument en 4 points : Complexité, interaction, globalité et système.

Complexe ne veut pas dire compliqué

La complexité signifie ce qui est lié.

Complexe ne veut pas dire compliqué… Ce qui est complexe tient à la fois au nombre de ses éléments, à leurs liens entre eux et à la nécessité d’avoir besoin des autres pour résoudre un problème complexe. Ce concept renvoie à toutes les difficultés de compréhension (flou, incertain, imprévisible, ambigu, aléatoire) posées par l’appréhension d’une réalité complexe et qui se traduisent en fait pour l’observateur par un manque d’information (accessible ou non).

Par globalité, on entend d’abord celle du fameux le tout est plus que la somme de ses parties.

Autrement dit, un système ne réside pas dans l’addition de ces dernières mais consiste précisément dans leur organisation. Aussi, l’analyse de chacune des parties, prises isolément, ne permettra pas de comprendre le tout. Avec le concept de globalité, on parle aussi d’émergence : ce qui émerge du tout est une donnée à prendre en compte.

L’interaction sera tout aussi central.

Il prend en compte les liens entre chaque élément d’un problème et les effets d’une composante par rapport à une autre. En prenant en compte, les interdépendances, on ne raisonne plus pour trouver des causes figées dans le marbre. Les causes peuvent évoluer avec leurs effets et inversement. Cette notion implique d’accepter que tout est en perpétuel mouvement.  

L’organisation est synonyme de système, le concept central de la systémique.

L’organisation est à la fois un ensemble d’éléments et un processus dans lequel les éléments évoluent et interagissent entre eux. Ce qui est particulièrement intéressant réside ainsi dans le fait que le concept d’organisation recouvre à la fois la notion d’état et de processus.

Quels bénéfices pour mon organisation et pour moi ?

La pensée systémique permet de comprendre le système dans sa globalité, de percevoir les interrelations, ce qui donne une vision globale pour mieux comprendre les phénomènes d’interdépendance, de processus de changement et de complexité.

Pour moi, c’est une opportunité de :

-Développer de nouvelles compétences cognitives

-Résoudre des problèmes complexes

-Améliorer mon mode de fonctionnement et de changer des routines de travail (patterns)

Pour mon organisation, les avantages sont de :

-Développer de nouvelles compétences cognitives de manière collective

-De résoudre des problèmes complexes

-D’améliorer les processus internes et de changer des routines de travail (patterns)

-D’avancer concrètement sur le modèle de l’organisation apprenante

Avant de s’engager… La pensée systémique demande un effort de concentration et d’attention

La pensée systémique est un mode de raisonnement qui nécessite un peu d’effort de concentration et d’attention. Son appropriation demande du temps. Mais autant commencer le plus rapidement possible.

Faire de la crise du Covid 19 une opportunité pour devenir une organisation apprenante

Dans certains pays, l’incertitude n’empêche pas d’agir.

Revenons en 2007. Je suis engagée comme officier de réserve en Afghanistan. Je réalise une mission d’expertise en intelligence économique pour le Ministère de la Défense. Au cours de cette mission, je suis amenée à réaliser une cartographie des entreprises françaises implantées à Kaboul. Plus mes recherches avancent, plus je découvre que de nombreux français ont tenté l’aventure de venir entreprendre en Afghanistan, alors que nous sommes en pleine guerre contre les talibans. Parmi ces entreprises, je rencontre un boulanger, un restaurateur (qui inspirera certainement la série Kaboul kitchen…), des cabinets conseils mais aussi des cadres de grandes entreprises françaises.

Une chose m’interpelle tout au long de cette mission : la capacité des entreprises françaises, étrangères et afghanes à agir et à prendre des décisions dans l’incertitude du lendemain et à gérer des situations complexes au quotidien.

Se saisir de cette crise pour savoir agir dans la complexité

Savoir adapter son activité professionnelle aux dangers et aux contraintes extérieures est un quotidien que nous ne connaissions pas.

La situation d’insécurité que nous vivons actuellement avec la crise du COVID 19 est difficile à vivre pour de nombreuses entreprises. Les mesures de( re)confinement n’ont pas forcément été prévues dans le fonctionnement d’une organisation. Difficile de se projeter et de faire des plans d’action du fait que la situation évolue au jour le jour… Cette incertitude est vécue comme un non sens dans le quotidien d’une entreprise car elle modifie la manière dont nous organisons généralement les activités. dans les sociétés occidentales, nous fonctionnons sur des plans d’actions à moyen et long terme et sur des processus décisionnels, très codifiés. Depuis les années 2000, tout s’organise autour d’un circuit d’information trés hiérarchisé laissant peu de place à l’improvisation et à la l’initiative. Or actuellement, la nature inédite du phénomène auquel nous sommes tous confrontés invite plutôt à trouver des solutions par nous-mêmes et à une certaine prise d’autonomie.

Face à cette situation inédite et dans un contexte de prise de décision avec un manque de planification significative, le décideur peut profiter de cette opportunité pour engager une réflexion de fond sur son organisation et pour comprendre sa réelle capacité à agir.

Le modèle de l’organisation apprenante apprend à s’adapter en situation de crise

En France, le modèle de l’ organisation dite apprenante se développe. Pourquoi ? Parce que ce modèle est né d’une étude portant sur des organisations ayant eu la capacité de résister aux crises économiques et technologiques.   

Une organisation est définie comme “apprenante lorsqu’elle a développé la capacité d’évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l’identification et la résolution des problèmes liés au travail.” (Robbins et DeCenzo, 2004, p177).

Plus concrètement, l’organisation apprenante utilisera toutes les situations et tous les contextes comme des opportunités pour apprendre. La période actuelle nous pousse à réfléchir autrement au fonctionnement de l’activité avec le télétravail, les mesures de sécurité sanitaires et de distanciation sociale, la formation des salariés à distance etc.

Le modèle de l’organisation apprenante nous apprend à voir autrement les principes de planification, la gestion des projets et la montée croissante voire absorbante des outils numériques au travail.

La période actuelle nous donne à la fois le temps de réfléchir sur les fonctionnements de l’entreprise, sur sa capacité à s’adapter aux crises et nous invite dans une certaine urgence à imaginer son devenir.

Et ne rien changer ou revenir en arrière serait dans ce cas, ne pas comprendre la nécessité urgente de savoir s’adapter.

Halte aux réunions en situation de télétravail !

Au cours des derniers mois, l’agence Grain’s a été sollicitée à de nombreuses reprises pour former à l’animation de réunions à distance. Les formations étaient concentrées sur l’utilisation d’une solution de visioconférence et de ses multiples fonctionnalités. Au fur et à mesure, le programme a évolué pour avancer sur des ateliers collaboratifs à distance et sur la transformation des réunions présentielles en réunions à distance.

Lors des classes virtuelles, les échanges portaient régulièrement sur un même constat : l’augmentation des réunions à distance et l’usage de la webcaméra. Cette pratique de la réunion à distance, parfois abusive durant le confinement, reflète un problème persistant dans les organisations, celle de la présence au travail. Cette association du travail au bureau date du XVIIIème siècle (en lien avec l’invention du bureau).

En 2020, le télétravail « normalisé » par les mesures du confinement, n’a pas forcément fait bouger les lignes sur cette question récurrente : « pour être présent au travail, je dois être présent au bureau. Comme le bureau est à la maison, ma présence se confirme lors des réunions organisées par mon responsable ».

L’usage de la visioconférence devient une nouvelle compétence numérique pour rester dans la course

Au cours des derniers mois, une évolution s’est produite : celle du passage des RDV téléphoniques en appels vidéos. Avant le confinement, il était rare qu’un client accepte l’usage de la visioconférence pour un RDV d’affaires. Certains osaient sous réserve d’avoir le bon équipement et des autorisations nécessaires de leur service informatique.

Pour moi, cette pratique professionnelle date de 2005. A l’époque je travaillais pour le groupe Plastic Omnium, qui disposait d’une salle dédiée à la visioconférence. Les équipements étaient coûteux et la connexion internet difficile. Très souvent les réunions en appel vidéo s‘achevaient en « conf call », autrement en conférence téléphonique.

Aujourd’hui, le remplacement des ordinateurs fixes par des portables disposant de web caméra intégrée et l’accès gratuit à des solutions de visioconférences ont profondément modifié le mode de communication dans nos organisations et l’usage exponentielle de la vidéo.

Dorénavant, les usages de la visioconférence et de la webcaméra en réunion se généralisent et sont devenus de nouvelles pratiques professionnelles, voire la compétence numérique à acquérir pour rester dans la course. Ceci s’observe assez bien dans les modalités de e-recrutement et dans les plans de formations internes sur les accès aux formats à distance.

La réunion à distance est un prétexte pour justifier de sa présence au travail

Aspect plus inquiétant, l’organisation multiple des réunions à distance, leur durée étalée sur des journées entières ont été utilisées comme un outil de management pour contrôler la présence du collaborateur au travail. « Si je te vois, je sais que tu travailles… » Parfois, cette pratique s’est même accentuée par les collaborateurs eux-mêmes lors du confinement par peur de perdre leur emploi et pour indiquer qu’ils étaient bien « au travail ».

Après coup, si vous interrogez des collaborateurs sur l’usage futur de la réunion à distance, le constat est mitigé. Ces nouvelles pratiques professionnelles ont généré de nouveaux symptômes comme l’hyperconnexion et la fatigue liée au travail sur écran.

L’usage abusif de la caméra ne prend pas en compte l’intimité géographique du collaborateur


Dans les formations de l’agence Grain’s, nous abordons les conditions d’emploi de la caméra et des principes clefs pour garantir l’attention des participants en réunion à distance. La lumière, le cadrage, la qualité de l’audio sont des facteurs essentiels pour qu’une réunion à distance se déroule bien. La caméra peut être activée sous certaines conditions. Qu’elle soit utile aux échanges et qu’elle ne divulgue pas l’intimité géographique du participant. Si celui-ci ne veut pas montrer l’endroit dans lequel il est, et encore plus s’il est à son domicile, il est dans son droit.

Pour l’agence, ce dernier principe nécessite un peu de pédagogie d’autant plus si la demande vient d’un responsable à son collaborateur. L’utilisation de la caméra doit respecter certains aspects de la vie privée du collaborateur et prendre en compte les contraintes de débit internet.

Aussi, nous conseillons dans nos formations l’usage de pratiques collaboratives qui ne nécessiteront pas forcément la caméra lors des activités. Par exemple, une activité de co-écriture sur un document partagé ne nécessite pas l’usage de la vidéo. Seul l’échange audio peut suffire. Elle peut aussi se réaliser sans être connecté en direct à une solution de visioconférence.

Ce premier pas de la pratique collaborative à distance peut être un remède à court terme concernant la question de la présence au travail. Elle permet d’apprendre à l’ensemble des collaborateurs, un nouveau mode de travail : je peux travailler sans être visible par mes collègues et par mon manager.

En télétravail, l’usage fréquent de la réunion est en contradiction avec l’autonomie de la situation de travail

Avant le confinement, la réunion était organisée majoritairement en présentiel. Collectivités et entreprises s’étaient même engagées dans des réaménagements importants de leurs salles de réunions pour revisiter les modes d’animation.

Mars 2020, la crise du COVID 19 a rendu les salles de réunion, comme des lieux à éviter absolument…La solution rapide a été d’organiser les mêmes réunions mais à distance…sans même s’interroger de l’adéquation du contenu au format distanciel ? Une heure de réunion en présentiel n’équivaut pas à une réunion en distanciel. L’attention est différente face un écran d’ordinateur car l’ouïe et la vue sont sollicitées plus intensément.

Après plusieurs mois de pratiques intensives, les réunions à distance soulèvent de nombreuses questions dans les organisations…Quelles types de réunions en présentiel ? Quelles réunions en distanciel ? Le format hybride est-il plus approprié ?

Pour l’agence Grain’s, l’usage de la réunion à distance doit être associée à la question de la présence au travail et de la responsabilisation. En situation de télétravail, si l’outil « réunion » continue d’être « utilisé » comme une méthode de management « command and control », la pratique du télétravail ne servira à rien dans les organisations. Par contre, si l’usage de la réunion sert davantage à guider le collaborateur en situation de télétravail ou comme soutien technique de type AFEST, le mode réunion à distance, peut avoir un réel potentiel.

Si l’usage de la réunion à distance rime davantage avec confiance et responsabilisation, alors nous pourrons envisager une évolution de nos organisations, capables de devenir des organisations apprenantes.

5 bonnes raisons de devenir une organisation apprenante

Webinaire 18 Février 2020 à 10h00

Une organisation ne peut devenir apprenante que si ses membres acquièrent une vision claire de leur rôle et de leur responsabilité dans le fonctionnement de l’organisation..

✅ Dans le cadre de cette webconférence, l’agence Grain’s Créateur de connaissances vous raconte plusieurs histoires d’organisations apprenantes. 

A travers ces 5 histoires, l’agence vous propose de découvrir les piliers d’une organisation apprenante, des modes opératoires pour engager vos collaborateurs dans cette nouvelle stratégie d’entreprise. 

💡 Pour les plus impatients … un livre blanc est associé à cette web-conférence.

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L’AFEST : le nouveau Graal de l’organisation apprenante ?

2019. Il faut dire que la dernière réforme de la formation professionnelle et laction de formation en situation de travail (AFEST) font désormais partie des sujets phares dans les services formation et les directions des ressources humaines, souhaitant progresser vers l’entreprise apprenante.

L’AFEST reconnue comme modalité pédagogique à part entière dans le Code du travail – fait aujourd’hui partie intégrante des plans de développement de compétences.

Seulement beaucoup de DRH et responsables formation restent sur leur faim quant à la mise en œuvre concrète de cette modalité pédagogique, comprise comme une énième manière de former les collaborateurs directement sur le poste de travail.

Après l’E-learning, l’AFEST est encore dans les esprits une méthode pour « former » autrement le collaborateur sans quitter son poste de travail…

Quelles différences alors avec les formations en ligne ou le tutorat ?

Qu’on ne s’y trompe pas : l’AFEST s’organise bien comme un parcours d’apprentissage avec des objectifs à atteindre. Les différences sont les objectifs professionnels identifiés et la construction du parcours.

Lors de notre conférence organisée par Learn Assembly pour présenter un parcours AFEST conçu pour et avec le groupe Cybèle vacances, de nombreux responsables RH et Formation étaient présents. A la fin de conférence, une des participantes signalait un élément récurrent dans l’AFEST : la co-construction du parcours avec le participant.

Comme évoqué lors de notre conférence, la force de cette modalité pédagogique consiste à repenser le rôle du collaborateur dans son parcours d’apprentissage. La récurrente phrase « placer l’apprenant au centre de la formation » prend réellement tout son sens.

Dans tous les parcours AFEST conçus par l’agence Grain’s, les objectifs pédagogiques ont évolué en objectifs opérationnels, ce qui conduit le collaborateur à apprendre à réaliser des tâches en bénéficiant d’un accompagnement personnalisé par un homologue ou un référent interne.  

Prenons un exemple concret de mise en œuvre d’une formation AFEST

Un directeur et une collaboratrice ont un objectif commun de mettre en place un plan de communication pour développer l’activité de formation continue de l’association.

Pour la formatrice qui intervient dans cette formation, il ne s’agit pas de former les collaborateurs sur les fondamentaux de la communication numérique, mais de co-construire le plan de communication avec les participants.

La séance s’organisera en 3 temps : un temps d’échanges sur les pratiques actuelles de ces deux collaborateurs en matière de communication, un temps de visualisation d’un plan de communication sur un fichier excel, et un temps de conception en mode collaboratif.

La séance durera 3h00.  

Résultat à la fin de la séance : une première maquette du plan de communication, réalisée par les deux collaborateurs.

Quelques jours plus tard, un e-mail donnera la preuve de la réalisation d’une tâche professionnelle visée par la séquence AFEST. Lors de la prochaine séance, le 1er temps d’échanges sera consacré à analyser comment les collaborateurs ont réalisé cette nouvelle tâche.

L’AFEST ouvre de nouvelles perspectives pour avancer concrètement vers l’organisation apprenante et considérer les situations de travail comme des outils d’apprentissage. L’organisation apprenante ne se résumera pas à l’ AFEST mais cette modalité crée de nouveaux leviers pour envisager d’autres chantiers en interne.

Histoires d’organisations et de collaborations apprenantes en situation de travail

 

Apprendre est par nature une activité sociale. De nos jours, les organisations développent des modèles d’apprentissage soit en formation et/ou en collaboration avec une machine (par exemple en mode e-learning).  

Dans les organisations dites «apprenantes», les activités d’apprentissages s’organisent en situation de travail et occupent une place importante dans le fonctionnement de l’entreprise ou de la collectivité.

Voici l’histoire de ces organisations, publiques et privées, qui ont associées un objectif d’apprentissage aux situations de travail, en mode collaboratif.

Histoire n°1 : Progresser vers une nouvelle DRH – CD 29

La démarche de la DRH du Conseil Départemental du Finistère (CD29) est particulièrement novatrice dans l‘engagement des 80 agents de cette direction, aux travaux de co-création du nouveau schéma organisationnel.

Habituellement par simplicité, les directions définissent leurs priorités stratégiques et demandent une adhésion à leurs collaborateurs lors de la présentation officielle…

Dans le cas de la DRH, la démarche a consisté à associer des groupes de travail au processus de création, sur la base du volontariat et de l’expertise métiers. Toutes les parties prenantes au projet ont été sollicitées : clients internes, syndicats, directions, élus etc.

Au cours d’ateliers animés par l’agence Grain’s, les groupes de travail ont testé des techniques d’idéation et ils ont expérimenté une nouvelle forme d’apprentissage : travailler tout en apprenant à collaborer sur un projet transversal.

Autre particularité de cette histoire : Le parcours des ateliers de travail s’est écrit au fur et à mesure de l’avancée des travaux. Certaines phases comme les entretiens avec des directions métiers ont été décidées au cours du projet.

Enfin, dernière particularité de cette collaboration de 80 agents est la phase de validation du schéma organisationnel : Décision prise en séance plénière, à voix égale, avec les membres du CODIR et les contributeurs.

Histoire n°2 : Fonctionner en tribu pour développer de nouveaux projets – Airbus Helicopters

Le Département Connected services a mis en place le modèle organisationnel de la TRIBU pour faciliter la transversalité entre les différentes composantes du Département. Ce modèle fonctionne avec des équipes projets (des quads) composées de 4 à 5 personnes et d’un coach agile. La particularité du fonctionnement de la tribu consiste à changer d’équipes projets à chaque nouveau projet…

Pour faciliter ce changement organisationnel, la responsable du Département a organisé un hackathon « challenge pédagogique », d’une durée de 5 jours, regroupant la plupart des équipes projets. Au cours de ce challenge, le équipes ont travaillé sur les projets respectifs et en connexion avec les autres équipes, en expérimentant des méthodes d’idéation et de résolution de problèmes. La valeur ajoutée de l’évènement fut de rendre « concret » et « visible » les tribus aux yeux des principaux concernés : les collaborateurs du Département.

Petite cerise sur le Gâteau pour les équipes : Une démonstration du travail accompli au N-1 du Groupe Airbus Helicopters…

Histoire n°3 : Concevoir et animer un séminaire collaboratif avec 300 agents issus d’administrations différentes – CNFPT/Communauté d’agglomération de Saint Brieuc

3 juillet 2019, des agents volontaires sont réunis dans une salle de formation pour apprendre l’art de la facilitation. La Direction Générale de la collectivité présente la particularité du stage de formation, organisé dans l’objectif de préparer un séminaire dédié au nouveau projet de territoire réunissant 300 agents cadres issus de 32 communes fédérées. 

Les personnes inscrites à cette « formation » ont pris l’initiative de s’engager dans un projet temporaire et collectif Animer le futur séminaire et proposer à leurs pairs d’apprendre à “travailler ensemble” au cours d’une journée.  Pour le groupe de facilitateurs, l’objectif est d’envisager ce séminaire comme un temps de travail collectif et productif à grande échelle et de rendre “utile” des échanges avec leurs pairs. Les agents sont moins susceptibles de résister au changement quand ils ont participé à sa création. Ce sera l’objectif clef de ce séminaire.

Histoire n°4 : Structurer un dispositif d’apprentissage informel en AFEST– Bébé au Naturel

Bébé au Naturel a mis en place un parcours interne en situation de travail (aujourd’hui appelé AFEST) dédié à leurs nouveaux collaborateurs sur la préparation de commande spécifique à l’entreprise. Ce dispositif était jusqu’alors informel, organisé sur les pratiques internes dans l’entrepôt.

Au cours d’un séminaire, les responsables du parcours et les futurs accompagnateurs ont travaillé collégialement sur la structuration du parcours, conçu comme une FEST. 

Tout au long de ce séminaire, les membres de l’équipe ont élaboré un parcours de travail apprenant, pour tous salariés engagés dans une mission de préparation de commande. Les nouveaux collaborateurs entreront dans une phase d’incubation tout en démarrant leurs premières mises en colis.

5 bonnes raisons de devenir une organisation apprenante

Webinaire 20 septembre 2019 à 10h30

Dans le cadre de cette webconférence, l’agence Grain’s Créateur de connaissances vous raconte plusieurs histoires d’organisations apprenantes. 

A travers ces 5 histoires, l’agence vous propose de découvrir les piliers d’une organisation apprenante, des modes opératoires pour engager vos collaborateurs dans cette nouvelle stratégie d’entreprise. 

Pour les plus impatients … un livre blanc est associé à cette web-conférence.

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Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?

Le concept d’organisation apprenante est complexe à définir. Sur la toile, l’organisation apprenante est aujourd’hui réduite à une structure facilitant l’apprentissage de ses salariés en utilisant plusieurs modalités (formation en ligne, formation en situation de travail, auto-apprentissage).

Pour l’agence Grain’s créateur de connaissances, la définition de l’organisation apprenante rejoint celle de son fondateur, Peter SENGE, à savoir une organisation ne peut devenir apprenante que si ses membres acquièrent une vision claire de leur rôle et de leur responsabilité dans le fonctionnement de l’organisation.

Autrement dit, une organisation peut être définie comme apprenante lorsqu’elle a développé la capacité d’évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l’identification et la résolution des problèmes liés au travail. » (Robbins et DeCenzo, 2004, p177). 

Plus concrètement, l’organisation apprenante utilisera toutes les situations de travail comme des opportunités pour apprendre. Par exemple, lorsqu’une Direction des Ressources Humaines a l’obligation de repenser sa stratégie, elle s’emploiera à utiliser ce problème comme une opportunité pour faire travailler ses collaborateurs sur leur mode de fonctionnement, ou sur leur schéma organisationnel. Au lieu de sous-traiter cette problématique à un cabinet externe, elle prend du temps pour associer l’ensemble de ses collaborateurs dans l’objectif d’élaborer une vision partagée de leur futur.

Le projet de devenir une organisation apprenante ne se résume pas à un simple changement organisationnel puisque par nature, ce modèle d’organisation fonctionne sur la base de la complexité et d’un raisonnement systémique. Dans un cas de réorganisation, changer les salariés de bureau ou les changer de poste ne sont pas sans conséquence, ni sans impact sur l’efficacité du système. Le temps affecté aux mutations de l’organisation est généralement vécu comme une période de souffrance et de frustration. Dans un projet d’organisation apprenante, ce temps est aussi une source de dialogue pour mettre en exergue des schémas mentaux, des modèles de pensée, qui peuvent dans ce cas précis, rendre toute la démarche apprenante et créer une réelle valeur ajoutée.

Aussi, dans des projets d’organisations apprenantes, il est d’usage d’identifier le pourquoi de ce changement organisationnel et sa réelle raison d’être.

Comment devient-on une organisation apprenante ?

Question complexe, réponse systémique… Plusieurs étapes sont nécessaires pour avancer sur le modèle de l’organisation apprenante. Réduire ce changement organisationnel à un modèle d’apprentissage ne résoudra pas d’autres problèmes de l’organisation comme par exemple : le rôle du management, la responsabilisation des salariés, le développement de l’initiative, le partage de connaissances dans un fonctionnement en silôt etc.

L’organisation apprenante repose sur plusieurs disciplines qui peuvent devenir de véritables leviers pour s’engager dans cette nouvelle orientation :

Les modèles mentaux : il s’agit de patterns ou de modèles de pensée qui illustrent généralement des archétypes au sein de l’organisation. Ces schémas peuvent être de réels blocages dans toute conduite du changement. Par exemple : « ce n’est pas mon rôle », « de prendre des décisions » ou « on a toujours fait comme cela ».

La maîtrise personnelle : Cette discipline est une compétence clef à développer chez les collaborateurs. Elle consiste à identifier leurs valeurs personnelles au sein de l’organisation pour les confronter à celles de l’organisation. Ces valeurs peuvent devenir de véritables leviers pour faire évoluer l’organisation et ses membres.  

La vision partagée : Cette discipline, bien que plus identifiable, est loin d’être « facile » à mettre en œuvre car elle nécessite que chaque partie prenante soit en phase sur le rôle à jouer. Doit-on donner le pouvoir de décision aux collaborateurs dans un projet ou est-ce uniquement une consultation ?

Apprendre en équipe : L’apprentissage en équipe ne s’illustre pas par une action de formation collective. Il s’agit de mettre en œuvre des opportunités pour faire travailler ensemble des collaborateurs sur la résolution d’une situation de travail posée en problématique (ex : recruter un nouveau collaborateur, définir un nouveau mode de fonctionnement, accompagner des clients à l’usage d’un outil numérique etc. ) 

Penser systémique : Cette discipline s’appuie sur des outils et des méthodes de raisonnement systémique. Plus complexe à utiliser, elle est pourtant le socle des autres disciplines qui devront penser au système et aux interactions possibles dans chaque étape de leur projet de changement organisationnel ou de conduite de changement.  

Méthodologie et conseils

Tout projet de transformation en organisation apprenante, porteur de changements de processus, d’organisation, de méthodes de travail devient un succès lorsque les femmes et les hommes de l’entreprise comprennent sa raison d’être et participent intégralement aux mutations individuelles et collectives que le projet sous-tend. Cette dynamique de conduite du changement permet d’ancrer les changements dans les pratiques et les comportements tout en maintenant le cap stratégique du projet.

Ces transformations complexes et systémiques nécessitent une conduite du changement à la fois innovante et agile. Les méthodes de conduite du changement classiques (ex : analyse d’impacts, communication, formation, gestion de projet) sont utiles mais ne sont plus suffisantes. Les programmes de transformation nécessitent des méthodes innovantes d’idéation pour répondre aux changements de fond du monde du travail (méthodes de travail plus collaboratives, plus réactives, créatives et plus concrètes, plus efficientes). Maintenir un bon niveau d’apprentissage social et de productivité des collaborateurs tout au long du projet est un des challenges de la conduite du changement.

Quels sont les bénéfices d’être une organisation apprenante ?

– Adaptabilité individuelle et collective

– Effiicience opérationnelle

– Compétences en résolution de problèmes

– De nouveaux facteurs de motivation et d’engagement

Pourquoi choisir l’agence Grain’s pour vous accompagner à devenir une organisation apprenante ?

Devenir une organisation apprenante est une nouvelle compétence collective qui se travaille au sein de votre organisation en toute transparence avec vos collaborateurs…

Convaincus que le succès de ce projet, de quelque envergure qu’il soit, passe par un accompagnement des collaborateurs et des unités fonctionnelles, nous plaçons la conduite du changement au cœur de notre métier de conseil et de facilitation.

Séverine CHARLON, Fondatrice de l’agence Grain’s Créateur de connaissances

Notre approche de la conduite du changement est fondée sur notre expérience et l’agilité de notre mode opératoire, en apprentissage permanent.

Notre accompagnement couvre l’intégralité du cycle de vie d’un programme « devenir une organisation apprenante ». 

A ce titre, nous intervenons pour :

– Structurer la conduite du changement

– Construire le réseau des collaborateurs en charge de déployer le changement dans toute l’organisation,

– Evaluer les impacts du changement et mettre en œuvre les actions pour ancrer la transformation,

– Définir le niveau d’engagement des leaders, des managers et des collaborateurs et les mobiliser sur le projet.

– Modéliser à partir des expérimentations, un schéma d’organisation apprenante, propre à votre structure grâce à des indicateurs dédiés et une mesure de la performance.

Replay : Etes-vous plutôt une organisation apprenante ou une entreprise libérée ?

Une audience concentrée ce matin tout au long du webinaire organisée en partenariat avec Webikeo.

Au cours du webinaire, nous avons abordé les points de convergence entre les modèles d’entreprise libérée et d’organisation apprenante

Les identifier et les comparer, permet d’accompagner les entreprises candidates à la transformation, sur des points de vigilance dans la mise en oeuvre de leurs projets.

L’agence Grain’s créateur de connaissances accompagne des entreprises (traditionnelles, entreprises en cours de libération, start up) et des collectivités dans leur changement organisationnel.

Durée du Replay : 45 mn pour traiter ces 6 points de convergence. 

Un accès au support : Ici

Pourquoi nous travaillons différemment.

A l’ère de l’économie du savoir, l’agence Grain’s créateur de connaissances s’inscrit dans un mode de fonctionnement d’organisation apprenante.

Depuis sa création, l’agence s’est inscrit dans une relation différente avec le modèle classique de l’entreprise, en mettant un accent particulier à se positionner comme une entreprise agissant sur le marché des travailleurs du savoir (services rémunérés conçus pour résoudre des problèmes complexes ou toute autre tâche hautement cognitive).

Pour l’agence, la résolution de problèmes est une activité centrale réalisée en étroite collaboration avec ses clients.

Les forces qui façonnent notre culture du travail

Au cours de mes précédentes expériences professionnelles salariées, j’ai analysé  « les systèmes », « les schémas mentaux » et « les méthodes de travail » des organisations dans lesquelles j’ai pu évoluer. Ce n’est qu’en comprenant comment ces éléments influaient sur notre manière de travailler que j’ai pu envisager de faire différemment…

1- Les systèmes. Encore aujourd’hui, le modèle de production est conçu pour le travail manuel, et non pour les nouvelles activités cognitives extrêmement complexes que nous accomplissons au quotidien. Calculons simplement le temps de travail affecté à des réunions informatives et descendantes ou à d’autres tâches comme le traitement des emails pour démontrer la valeur productive d’une activité. Nous devons reconnaître l’impact de ces systèmes qui ont propagé des archétypes de fonctionnement difficilement modifiables.

C’est pourquoi, nous avons repensé les réunions comme des espaces de production d’idées et de fabrication de solutions.   

2- Les schémas mentauxNos organisations de travail aiment les routines et les cultures d’entreprises. Nous les idolâtrons et les affichons sur les murs des entreprises. Cependant, lorsque vous demandez à des collaborateurs d’expliquer l’histoire d’une routine, la réponse pourra être « nous avons toujours fait comme cela ». Ces paroles ne sont généralement pas analysées, pourtant elles permettent d’identifier ce que nous appelerons des schémas mentaux : des habitudes de fonctionnements qui peuvent être de véritables freins au changement.

Identifier ses propres schémas mentaux est généralement une des premières pistes de travail pour obtenir de nouveaux comportements.

3- Les méthodes de travail. Alors que nos organisations évoluent au sein d’un écosystème de plus en plus datacentrique, il devient évident que notre gestion de l’information doit se simplifier et devenir plus visible pour donner du sens. Dans cette logique, des scientifiques ont estimé que nous comprenons mieux lorsque nous visualisons des données. Ainsi, adopter de nouvelles méthodes de travail créatives, comme la datavisualisation permet de créer de l’engagement dans vos réunions et de créer des alternatives à l’usage monopolistique de powerpoint.

C’est dans ce sens que l’agence a développé des ateliers collectifs de visualisation de processus complexes et de design graphique dans le traitement de l’information interne.

Repenser les espaces de réunions bénéficie à la créativité

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Considérez l’environnement de bureau. A quoi sert concrètement l’espace de réunions ? Ce besoin de se réunir assis autour d’une table dans un espace clos est en contradiction avec la façon dont nous pouvons encourager des esprits créatifs. Pourtant nous mythifions le travail dit «créatif». Plus nous nous efforçons de nous réunir nombreux, moins nous avons de liberté de paroles, ce qui nous prive de ce dont nous avons besoin pour créer un environnement d’intelligence collective. C’est pourquoi les espaces de réunions doivent être repensés, granularisés et évolués en fonction de la problématique à traiter…

Pour l’agence, l’espace est multiple : numérique, physique, nomade, ouvert pour devenir apprenant et productif.